WiMAX完成角色转变

来源：CHINA通信网
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　　在中国3G牌照迟迟未发之际，WIMAX悄然占据了各大媒体的头条。 其实从2004年开始，WiMAX作为宽带无线接入的新技术，就一直受到各方的高度关注，甚至一度被奉为"3G终结者"。如今，越来越多的设备厂家和运营商纷纷加入到推广WiMAX的阵营，特别是一些中国运营商也已经开始了固定WiMAX相关设备和网络的测试，这给WiMAX推广者带来了极大信心。但是，从另一方面看，人们对WiMAX的质疑也始终没有停止过。WiMAX将走向何方、能够走多远？业界一直说法不一。为此，记者特意采访了多位业内专家，多角度探讨WiMAX的发展前景。

　　WiMAX不是"扶不起的阿斗"

　　WiMAX技术的出现无疑在无线宽带接入技术领域投下了一颗重磅炸弹，众多IT厂商对其大加追捧，与2002年Wi-Fi技术出现时的热闹场面相比，有过之而无不及。WiMAX之所以能获得如此广泛的关注，并不完全是商业上的炒作，与其固有的优势也是分不开的。各厂商正是看到了WiMAX的优势所可能引发的广阔的市场需求才对其抱有浓厚的兴趣。

　　WiMAX的优势可以简要概括为以下几点。(一)成本低，性价比较高。与3G相比，3G的成本非常高昂，从终端到基站，建设成本都是以"亿"来计算，而 WiMAX可以把3G的很多设备凝结到一块小小的芯片中去，一块芯片的成本不过几百元。(二)传输距离远。WiMAX的无线信号传输距离最远可达50公里，是无线局域网所不能比拟的，其网络覆盖面积是3G基站的10倍，只要建设少数基站就能实现全城覆盖，这样就使得无线网络应用的范围大大扩展。(三)接入速度高。 WiMAX所能提供的最高接入速度是70M，这个速度是3G所能提供的宽带速度的30倍。对无线网络来说，这的确是一个惊人的进步。WiMAX采用OFDM调制方式，每个频道的带宽为20MHz。(四)无"最后一公里"瓶颈限制。作为一种无线城域网技术，它可以将Wi-Fi热点连接到互联网，也可作为DSL等有线接入方式的无线扩展，实现最后一公里的宽带接入。(五)可提供广泛的多媒体通信服务。由于WiMAX较之Wi-Fi具有更好的可扩展性和安全性，从而能够实现电信级的多媒体通信服务。高带宽可以将IP网的缺点大大降低，从而大幅度提高VoIP的QoS。

　　WiMAX已经从本质上改变了最初的应用方向，增加了移动通信方面的服务。通过加入移动特性，一方面，WiMAX可以像原来设想的那样，作为服务供应商和电信运营商"最后一公里"接入的技术手段，另一方面，WiMAX还可成为运营商们搭建语音和数据骨干网络的主流技术。WiMAX还通过将无线接入系统上升到无线接入网络，这种多中心站之间通过负荷分担的方式大大增加了网络容量。同时WiMAX通过OFDM技术具备了非视距传输的能力，因此能够在不同环境下获得最佳的传输性能，WiMAX还采用了智能天线技术来提高覆盖能力。由此看来，WiMAX并不是"扶不起的阿斗"。

　　WiMAX并非"3G终结者"

　　WiMAX由于其固有的优势，一度被称为"3G的终结者"，实际情况真是如此吗？对此，相关专家发表了自己的看法，WiMAX与Wi-Fi、3G的确具有很多重叠的甚至是超越的功能，但它们更多的是一个互补关系。这是因为Wi-Fi、WiMAX、3G分别针对的是无线局域网WLAN、城域网MAN、广域网WAN，具有不同的市场定位。尤其是3G已经取得了实质性的进展，运营商、设备制造商都进行了大量投入，不可能期望已经在3G进行大量投资的运营商会放弃3G技术。电信监管部门也不会让已有的投资付诸东流。因此，未来WiMAX与其它无线网络技术很可能是共存于市场，就如同今天移动通信的GSM和CDMA制式共存一样。虽然WiMAX现在风头很劲，但其本身还有待完善，诸如标准统一、频谱资源、互联互通等问题。因此，在WiMAX还处于推广时期就断言它能取代已经在许多国家运营的3G技术未免为时过早。随着技术、标准等的成熟，WiMAX在未来市场将占据一席之地，但并不会将3G"杀死"。

　　北京邮电大学教授宋俊德表示，由于IEEE802.16E增加了移动性能，和3G、4G在宽带移动领域有碰撞，但由于历史原因,，2G、2.5G、3G组合有无缝的、覆盖更好的服务，而WIMAX广带并移动的性能在热点区有更好应用，二者是互补的，而不是互相取代的关系。将来的发展方向是二者融合于一个IP核心网上，二者共存。他还表示，WiMAX将不是取代3G，而是创造一个在无线局域网和广域网之间的结合点。

　　WiMAX论坛的专家也表示，WiMAX和3G竞争甚至将取代、威胁3G的说法并不准确。从WiMAX论坛的角度看，希望3G尽早部署、尽早发展起来，只有3G很好地发展起来，数据业务和应用得到充分发展，才有可能带动带宽需求，WiMAX也才可能有用武之地。虽然WiMAX的传输速率可达到3G的10 倍甚至更高，其覆盖范围用低阶调制时可与3G匹敌甚至更远，但这不是3G标准的以无线广域网WWAN为基本模式、以公众语音及多媒体数据为内容、在全球范围内漫游的个人手机终端的基本市场定位，本质上WiMAX是作为3G及3G演进的一种无线城域网、多点基站互联的重要支持手段，两者潜在的市场亦有巨大差异，从而根本谈不上WiMAX会成为3G的终结者。

　　虽然WiMAX在数据能力上要优于3G，但它并不会在未来通信市场占据主导地位。多种无线技术将在标准化和未来的产业化中形成既竞争又互补的关系，这就意味着WiMAX仍有很大的发展空间。"WiMAX具有十分突出的优势，将会作为现有网络及未来3G网络的重要补充，提供更高速的宽带接入、优良的最后一公里网络接入服务以及多媒体通信服务。"赛迪顾问分析师张丽表示。

　　WiMAX开始全面发力

　　宋俊德教授表示： "WiMAX只有明确了自身的定位问题，才能进一步讨论未来的发展。"如今，WiMAX已经完成了自身角色的转变，随着市场环境的变化和自身的成熟， WiMAX迎来了发展的大好时机。与WiMAX概念的热烈讨论相辅，商业应用研究也在各厂商的大力支持下如火如荼地开展着。Intel是这场运动中的核心领导者，而北电、诺基亚等也是WiMAX的有力推动者。在如此众多大厂商的共同推动下，我们似乎很有理由相信WiMAX将成为未来一项具有革命性应用的技术。

　　如今，越来越多的设备厂家和运营商加入，这在一定程度上加大了WiMAX的市场影响力。现在，WiMAX的主要标准都已经制定完毕，固定WiMAX设备已经开始认证，并在全球一些市场得到应用，而移动WiMAX的认证程序也即将启动。经历了2005年的标准推广和全球造势，尤其是与中国市场的亲密接触后，WiMAX正在努力地改变着自身的形象。尽管至今业内依然对这一无线宽带技术有所质疑，但WiMAX在2006年内的种种表现都表明，WiMAX并没有依赖市场的"自然选择"，而是要积极拓展应用市场。作为3G的重要补充，WiMAX在全球的部署已经进入一个新的阶段，对全球无线市场的跑马圈地正在有序展开。

　　2006年3月份，WiMAX论坛公布了第一批认证产品。这次认证的产品都是基于工作在3.5GHz频谱上的频分双工 (FDD)系统标准，目前已有14个WiMAX产品通过了认证。据知情人士透露，WiMAX论坛计划在2006年第四季度开始进行移动WiMAX设备的认证，确定测试和认证流程。预期到2007年第一季度，能为商用移动WiMAX产品发放"WiMAX论坛认证"标志。第一批测试将针对2.3GHz产品， WiMAX论坛认证工作组还将在中国内地、中国台湾地区和美国选择认证实验室。在WiMAX组织的推动下，WiMAX已经形成了包括芯片制造商、接入及终端系统设备商、网络系统设备商、运营商等在内的完整产业链。

　　尽管移动WiMAX的商用产品还没有出现，但全球各个市场的主要运营商都对移动WiMAX非常感兴趣，除了固定运营商之外，移动运营商的积极性也越来越高，很多运营商都开始利用预商用设备进行试验。今年初，日本的KDDI演示了基于802.16e的WiMAX移动话音和视频应用。KDDI认为，只要获得无线基站许可，几年内就能在日本推出采用这一技术的无线宽带服务。马来西亚运营商NasionCom也决定今年内推出基于WiMAX的MiTV业务。此外，目前全球唯一真正实现了商用的WiMax网络就是韩国的 MobileWiMAX网络。从去年年初开始，韩国最大的固网运营商KT和最大的移动运营商SKT就已经获得了MobileWiMAX的运营牌照。韩国政府将2.3G-2.4GHz的频率资源分配给WiBro使用，其中每个运营商得到27MHz的带宽，包含3个载波，每个载波9MHz的带宽。目前，KT已经先行一步。在4月4日，KT招募了3000名志愿实验者参与网络测试，目前KT已经在其首都首尔的最繁华地带部署了150多个基站，覆盖区域包括热点商务区、居民区和大学区，以及几条高速公路和快速路。按照 KT的计划，今年将完成10个主要大城市的覆盖，到2008年的时候，将覆盖整个韩国84个城市，发展用户1000万。今年6月30日，韩国最大的移动通讯运营商SK电讯对外宣布，他们正式推出了面向大众用户的WiBro商用服务。

　　就在各国运营商相继进行WiMAX测试之时，我国运营商也向WiMAX伸出了橄榄枝。中国电信正在我国北方9省1市展开测试工作；中国移动的测试工作已进行了半年有余；中国联通方面也即将进入正式网络测试阶段。而中国网通则表现得更加积极，并已进入了设备采购阶段。据知情人士透露，广东网通已经与两家设备商签订了WiMAX(802.16d)设备购货合同，按照广东网通的整体规划，如果该合同能够最终得到完全落实，其总金额将达到2.8亿元人民币。由此可见，在3G未明的情况，中国四大电信运营商无一不把WiMAX作为了替补的首选。

　　WiMAX发展前景光明

　　虽然WiMAX试商用的步伐已经在全球展开，但WiMAX的发展仍然是个谜，对此相关专家作出了预测。赛迪顾问分析师张丽预测："中国的WiMAX市场将于2006年开始启动，之后将保持较高的增长速度，2008年将迎来高速成长期，2010年中国的WiMAX用户数有望达到300万户，其中以城市用户为主，同时无线宽带业务将与移动通信网络业务不断融合，促成无线通信产业的新格局。"全球资讯机构JuniperResearch 也表示，相比于针对固定宽带接入的802.16d 而言，802.16 e 的出台无疑给 WiMAX的生命注入了新的活力，全球移动 WiMAX的用户数将会在2007年达到170万，而以后的4年里，这个数字更会很快突破2130万。这些用户通过移动 WiMAX 享受到的业务将以数据业务为主，语音服务只占到整个业务市场的10%，这将会给全球移动 WiMAX设备制造业创造25.3亿美元的收入。

　　渐趋成熟的WiMAX无线宽频技术不但可用来弥补现行无线网络的缺陷外，更可将不同行动可携装置进行整合，让不同的生活信息能透过同一手提装置进行整合应用，令未来行动生活充满无限的遐想空间。对此，北电大中国区总裁吴振生表示了相同看法："WiMAX在各项无线网络发展技术中具有成为领导性地位的潜力，它将带给用户美妙的体验。WiMAX真正的成长会在明年，以后会像雨后春笋一般冒出来，并在2007年底到2008年大量开花结果。"同时， SemicoResearch也作出大胆预测，到2010年，WiMAX的市场规模将会由2005年的2160万美元成长至33亿美元。In-Stat也预测，随着开放的频谱越来越多，越来越多的设备可用于互操作，并且随着CPE的价格下降，预计到2009年全世界花费在WiMAX设备上的费用将上升到 20亿美元。预计到2009年亚洲地区将有超过300万的WiMAX用户，构成世界上WiMAX市场的45%。

　　其实按照WiMAX的商用计划，到2006年802.16即可集成到笔记本电脑，实现在城域网范围内的可移动的宽带无线数据服务。在城域网的范围内，用户无须购置新的终端，仅用集成802.16功能的笔记本电脑就可以60km/小时以上的移动速度不间断地享相当于3G10倍以上的速率而构成的宽带精彩内容服务。WiMAX还能作为WiFi的备份，使用户可快速、容易地访问、漫游WiFi热点，而笔记本电脑、PDA、手机也可以通过在WiFi和WiMAX间自由切换访问互联网，实现无缝的无线连接。有关专家预测，真正的WIMAX802.16e商用的时间至少在2008年才能开始。而到2008年，我们不可能去揣测3G在那个时候的应用情况，因为技术的发展实在太快，或许那时已经是3.5G，或许已经开始部署4G。但可以肯定一点，WiMAX仍将有极大的发展空间，因为 WIMAX802.16e技术在数据传输上并不逊于HSDPA。

　　宋俊德教授表示，从整体无线网络发展观点来看，WiMAX技术唯有与WiFi、3G等无线技术相结合，使得无线网络所能提供承载的应用功能更齐备，才能带来庞大的商机。他还表示，WiMAX和3G犹如跑在两条道路上的车，必将走向融合，最终驶上同一条高速路。这也就意味着，WiMAX和3G是殊途同归的，虽然WiMAX只是定位于3G的重要补充，但仍有广阔的发展空间。宋教授还指出，WiMAX要想谋得更大发展空间，必须解决技术标准、频谱资源、互联互通等问题。

　　赛迪顾问张丽也作出大胆预测，未来两年WiMAX将在世界全面爆发。在WiMAX扩张的过程中，亚洲将占有重要地位。亚洲是世界人口最集中的地区，也是WiMAX市场战略蓝图中重点区域。"世界看亚洲，亚洲看中国"，随着市场条件的逐步成熟，中国WiMAX市场将揭开新的篇章。

家家都成立中国部门 欧洲咨询业争抢中国客户

来源：环球时报
家家成立中国部门 纷纷提供特色服务
"中国企业一着陆，欧洲咨询公司就忙着迎接。"德国《世界报》以这样的开头，来描绘近来欧洲咨询业面向海外中国企业开展业务的旺盛势头。随着越来越多的中国企业来到欧洲，几年前一度忙着减员的欧洲咨询公司又开始重新招兵买马，成立起一个个"中国中心"和"中国部"。
　　欧洲与中国相关的咨询费用每年增长２５％
"迅猛发展的中国经济是欧洲咨询业复苏的动力。"全球咨询业巨头麦肯锡公司法兰克福办公室经理巴斯特莱恩在接受《环球时报》记者采访时说，为了协助欧洲企业在中国运营，同时也给中国企业提供到欧洲发展的咨询服务，一年前，他们开始规划在欧洲建立以中国业务为主的"亚洲会馆"。
为了寻找合适的地址，麦肯锡公司在欧洲范围内展开了一番调查，最后选定了欧洲金融和交通中心--法兰克福。巴斯特莱恩自豪地说："理由非常简单，从这里出发到麦肯锡在欧洲的所有办公室，飞行时间都不超过两小时；而从法兰克福直飞中国和亚洲的航班，也是欧洲所有机场中最为频繁的。"
实际上，由于中国业务具有巨大发展潜力，世界著名的咨询公司几乎都调整了自己的全球战略。总部设在德国的罗兰贝格公司是欧洲最大的咨询公司，它计划在2006至2007年，将中国部在全球办事处中的地位提升到第二位。而名为"中国商务中心"的咨询公司，还率先在瑞士成立了首家为中国企业进军欧洲提供服务的专业咨询公司。波士顿公司、贝恩公司的欧洲分公司也积极响应，抢夺日益发展的中欧双边客户。据德国《明镜》周刊估计，欧洲与中国相关的业务咨询费用已达几千万美元一年，而且正以每年约25%的增幅高速发展。
　　中国企业不太愿意接受咨询
"在欧洲创业的公司不论是在成立之初，还是已经进入运营阶段，寻找一个专业咨询机构都是必不可少的。"德国经济部官员埃德曼博士这样告诉记者。近年来，到德国考察的中国商务代表团越来越多，他们为了提高自己所在地区的声望，往往花费大量财力和物力到欧洲来寻找发展机会，但由于没有周全的计划，不少考察都没能取得预期的效果。许多中国企业在欧洲开拓市场时仍倾向于派驻中国员工，可这些人对欧洲的销售渠道缺乏了解，大多没能全面掌握欧洲的市场信息，宣传战略也不对路，因此难免遇到麻烦。
埃德曼博士给记者举了个例子，广东一家电视机生产商派了一名只懂英语而不懂德语的年轻人到德国联系业务，德方与他见过几次面后，就终止了合作关系，因为这位年轻人不想了解他的产品远比索尼、东芝、三星的电视机便宜却卖不出去的原因，对名牌产品的利润政策以及零售商的利润需求也不清楚，更不愿为获得市场信息和专业咨询服务而付钱。"这就不难理解为什么他厂里的电视机到了德国18个月却仍卖不出去。"
罗兰贝格公司总裁罗兰·贝格直言不讳地指出，中国企业在欧洲并购的失败率要远远高于西方企业，明显与"不太愿意使用专业咨询服务"有关。首先，中国企业缺乏完备的战略，不太擅长事前分析；其次，中国企业缺少将海外文化与自己的企业文化融合起来的经验；第三，中国企业在走出国门之前未能做到"知己"；最后，很多中国企业不了解外国政府的管理机制，和国际资本市场所要求的透明度，而这些问题往往都可以通过咨询来解决。他说，现在，西方的一些小企业在进入中国之前甚至也会求助于咨询公司。
与欧洲的中国公司相比，日、韩企业的调研能力更为出色。近年来，它们正是利用咨询公司的调研报告，抓住小型车的契机，增加了市场份额，逐渐确立起自己世界汽车制造大国的地位。
每一项服务背后都有无限商机
那么，这些"中国中心"到底能为中国企业提供什么项目呢？前不久刚刚收购了德国凯尔希公司的一家东北机床公司的负责人告诉记者，这些咨询项目主要包括"项目管理--行业研究--人才招聘--采购代理"这条"咨询链"。咨询公司还会跟踪服务，并进行相关培训。
麦肯锡的巴斯特莱恩告诉记者，中国企业并不是百分之百信任他们的咨询公司，因此，用中文和他们交流显得尤为重要。一位叫姆尔的年轻顾问告诉记者，这里的20个德国员工都会说中文，"如果你的外语技能是汉语，那你就能从其他企业管理专业的毕业生中脱颖而出"。中国商务中心的总负责人是中国人，也为中国企业在欧洲接受服务提供了良好的沟通前提和保障。
除此之外，一些公司还推出特色服务，据记者了解，德国杜塞尔多夫的一家咨询公司就有一项专门为中国或德国产品起外文名字的业务。公司经理基尔希女士说，"每一项服务背后都有无限商机，而夺得一个个价值百万欧元的咨询合同的敲门砖，便是所谓的'中国通'"。
　　以平常心看待咨询服务
一位与咨询公司合作，并因此获得良好回报的中国太阳能公司负责人表示，应该以一颗平常心去看待咨询服务。咨询业所做的就是两个词：一是"诊断"，告诉你问题是什么，你的每一项业务在国际市场上处于什么位置，前景如何；二是"药方"，告诉你发展哪些业务更好。
记者在采访中了解到，目前欧洲咨询公司主要分为两类：一是主要为战略或领导层提供咨询服务的，这类主要由几家著名咨询公司垄断；二是提供专业技术与方法咨询的，这类公司的数量相对较多。德国洪堡大学经济学教授说，中国企业在选择咨询公司时，可以从当地的管理咨询协会了解合作咨询机构，行业协会每年都会开展优秀咨询公司评选。

以全球化的眼光发展开放的技术

通信世界网
6月19日，诺基亚和西门子宣布合并双方通信网络业务，成立诺基亚西门子网络(NokiaSiemensNetworks)。9月7日，已经被任命为这个新的合资公司首席执行官的诺基亚公司执行副总裁兼网络事业部总经理白伟贤在北京接受了媒体访问。
新公司目标全球第一
白伟贤表示，未来固定和移动的融合非常重要，运营商也非常关注未来技术的融合。为此，固定与移动的网络融合在新公司未来战略中也将占有非常重要的地位。
他认为，诺基亚和西门子网络业务合并以后具有非常完美的产品组合，从2005年两家公司的网络业务看，78%的收入来自移动产品，22%的收入来自固网产品。而在网络的融合过程中，固网将会起到越来越重要的作用。他说，目前的移动用户大约是24亿左右，到在2008年这个数字将达到30亿，在2010年将达到40亿。虽然如此，由于未来的运营商的收入增长将主要来自固定宽带技术以及融合核心网技术，在这两方面，固网都会起到重要的作用。
白伟贤认为，虽然合并后的新公司将成为全球第三大通信公司，但公司的目标是成为全球第一。
对此，白伟贤似乎非常有信心。他认为从全球第三成为第一并不需要记者认为的那么漫长的时间，他认为，新公司的实力与前两位竞争对手的差距并不很大。新公司的优势是未来融合的产品系列，而这代表了未来发展的方向。他说，未来整个产业发展应该是融合的核心网构架，在这之上会有IMS、FMC、IP等技术来支持这个构架，在接入方面也会有宽带接入、WiFi接入、WiMAX等各种各样的接入方式。这些对于新公司来说都是很大的发展空间和机遇。两家公司整合之后，将会在这方面会有很好的发展。
他说，他的员工们有非常强烈的愿望要去赢得胜利，他们现在保持着非常振奋的精神状态。他甚至不好用言语表达他们的兴奋，他从员工身上看到了这种力量。让白伟贤自信的另外一个原因是，诺基亚和西门子都一直把客户放在所有业务的最核心，凭借充满活力的员工，新公司将能够很好地支持未来450家最重要的客户。
合并工作进展顺利
一般来说，两家公司合并，总会牵扯到方方面面的问题，诺基亚和西门子网络业务的合并更是如此。因为两家公司的规模都非常大，在全球许多国家都有运营，市场分布也非常大，并且生产线非常广泛。这些似乎都好解决一些，白伟贤认为，重要的是，两家公司有不同的文化，这对新公司是非常大的挑战，需要花时间去面对。
白伟贤说，事实上双方在决定合并之前也分析了两家公司的文化。众所周知，西门子公司有160年的历史，诺基亚也有140年的历史，都是历史非常悠久的公司。两家公司来自不同的国家，有着不同的文化。但其中也可以看到一些共同点，例如，两家公司都是全球化的公司，新公司会在100多个国家运营，总部虽然设在芬兰、德国，这6万员工中有2/3是来自于芬兰和德国之外的国家。他笑称他自己就不是这两个国家的。这些外来员工对新鲜事物都持有非常开放的眼光，而且非常积极地工作并且注重实效，在技术方面也都很有专长。人员的多样性/差异性可以给公司带来新的活力，对公司的发展有很好的促进作用。
可以看出的还有另外一些共同点。例如，诺基亚的价值观包括四个方面：相互尊重、不断创新、客户满意和成就感。而西门子的企业价值观虽然叫法不同，但是有些方面与诺基亚的价值观是非常接近的，如作为跨国公司，都把客户放在最中心的位置上。说到文化的不同，白伟贤认为，可能诺基亚人看上去比较非正式一点，西门子人看上去可能更正统一些。"但是我认为，这对未来公司的发展不会产生什么不利的影响。"他说。
白伟贤表示："在合并过程中，我们遇到了很多实际的问题。"按照计划，明年1月1日要完成合并，现在还只剩下116天，时间还是比较紧张的。新公司将来会有6万左右员工，全球客户有450家左右，其中大约有300家是移动网络客户，150家是固定网络客户。而最实际的问题是要给这6万员工发工资，要从客户那儿取得定单，及时给客户供货和收款，这些都是白伟贤要解决的实际问题。
但白伟贤话锋一转说："我可以非常高兴地告诉大家，目前所有的工作都进展得非常顺利，这些问题也都正在解决，我们正在非常顺利地向前迈进。"
据介绍，诺基亚西门子网络公司将有六大业务部门和七个重要区域，中国是其中一个区域。之所以将中国单独列出来，原因有三：一是中国市场非常巨大；二是中国市场发展迅速；三是中国市场存在很多新的机遇。
以全球化的眼光发展开放的技术
最近发生的一系列的并购案件似乎有一个规律，那就是被收购或者部分收购的公司大都是美洲公司，而收购方大都是欧洲公司。对此，白伟贤从诺基亚的实际情况进行了分析。
首先，诺基亚之所以能够成为一个跨国大公司是因为用全球化的眼光来把握全球市场；第二，诺基亚一直致力于开放的标准和技术发展；第三是人的内在因素，他说，诺基亚的员工很谦虚，但内心有着强烈的胜利愿望，人与人之间相互尊重。
白伟贤说，他也在时常思考这个问题，为什么美国公司现在普遍处境不好，可能是他们对技术标准的态度和欧洲公司不一样，像诺基亚，一直是以全球化的眼光发展开放的技术。这可能就是诺基亚的成功之道。
另外，欧洲是由很多小国家组成的，人口经常流动，沟通就显得尤为重要。因此建设的通信网络一定要能够漫游，一旦开发出了这样的技术就会很快发展起来。而市场大了，更需要把眼光放得长远，才能发展得更好。

李开复给中国学生的第六封信--选择的智慧

2006-09-22 李开复
中国青年报

引言

我觉得，对于青年学生来说，最重要的不是具体的准则或方法，而是在复杂情况下权衡各种影响因素，并以最为智慧的方式作出正确抉择的能力。我把这种能力称为“选择的智慧”，它的思想核心其实就是中国传统文化中传承了2000多年的“中庸”之道。

著名管理学家彼得·德鲁克曾说，21世纪是一个选择的世纪，因为未来的历史学家如果回顾今天，他们会记得的今天最大的改革并不是技 术方面或网络方面的革新，而是——人类将拥有选择的权利。他说这句话是因为在今天的信息社会里，人人都能获取信息、学习知识、靠脑力上进，人人都有机会， 那么人的成功就更要看各人积极地争取和智慧地选择。

在与大学生的书信交流及创办“开复学生网”的过程中，我看到有很多学生虽然拥有选择的权利，虽然生活在优越的大环境中，但仍然有许多学生时常遇到迷茫的时刻。例如，经常有学生问我有关如何进行选择的问题。

我的回答是：

我能帮你做的不是选择，因为你自身的问题只有自己最清楚，自己的未来也只有自己最在意。

我能做的只是传授给你选择的智慧，帮你聆听自己心底里最真实的声音，帮助你做出智慧的选择。

我提出选择成功的智慧共有8种：

用中庸拒绝极端；用理智分析情景；用务实发挥影响；用冷静掌控抉择；用自觉端正态度；用学习积累经验；用勇气放弃包袱；用真心追随智慧。

用中庸拒绝极端

“中庸”是儒家思想的精华，遗憾的是，许多人并不理解中庸真正的内涵。其实，中庸告诉我们的最重要的一点，就是要避免并拒绝极端和片面。

比如说，在我的第五封信中提出的积极主动，如果做到了极端，就变成了霸道，喜欢对别人颐指气使。在我的第二封信中提出与人相处最重 要的同理心，如果做到了极端，就变成了盲从，什么事都没有主见。极端的自信就成了自傲，极端的勇气就成了愚勇，极端的胸怀就是懦弱，极端的自省就会变成自 卑。

我曾经亲身经历了一个极端的测验：公司在培训课程中，让10个副总裁围成一圈，一个半小时内可以畅所欲言，惟独不可以讲公司的事 情。于是，大家开始谈论天气、政治、体育……其间还出现了争执。一个半小时后，每个副总裁都按自己心目中对其他副总裁的尊敬程度，为他们排一个序，并把自 己安插在合适的位置。排序后我们发现：倒数第一的是从头到尾没有讲话的人，倒数第二是话最多的人。不说话的人可能有想法，但没有表达出来，那么别人就会认 为他没有意见。相反，话太多的人可能有一部分话很有意义，但也讲了许多不该讲的话，这使他无法得到大家的好评。

所以，“沉默是金”和“口无遮拦”都不可取，那么我们怎么达到“中庸式的智慧沟通”呢？这让我想起另一个故事：记得我刚进入苹果 公司开始我的第一份工作时，公司里有一位经理叫西恩，大家都知道他是一个非常有才华的人，尤其在开会的时候，他得体的言辞完美地展现出他过人的才学、情商 与口才，足以让在场的所有人钦佩不已。有一天，我鼓足勇气去向西恩讨教有效沟通的秘诀。西恩说：“我的秘诀其实很简单：我并不总是抢着发言；当我不懂或不 确定时，我的嘴闭得紧紧的；但是，当我有好的意见时，我绝不错过良机——如果不让我发言，我就不让会议结束。”我问他：“如果别人都抢着讲话，你怎么发言 呢？”西恩说：“我会先用肢体语言告诉别人：下一个该轮到我发言啦！例如，我会举起手，发出特殊的声响（如清嗓子声），或者用目光要求主持人让我发言。但 是，如果其他人的确霸占了所有的发言机会，我就等发言人调整呼吸时，迅速接上话头。”我又问他：“如果你懂得不多，但是别人向你咨询呢？”西恩说：“我会 先看看有没有比我懂得更多的人帮我回答。如果有，我会巧妙地把回答的机会‘让’给他；如果没有，我会说‘我不知道，但是我会去查’，等会开完，我一定去把 问题查清楚。”他的一席话让我学到了很多东西——只要把握好说话的度，选择好说话的时机，就可以得到周围人的尊敬。

用理智分析情景

中庸之道不但强调守诚中道，也要求我们择善而从。

在面临选择时，我们先用第一个智慧避免走向极端的陷阱，然后用第二个智慧在复杂、多变的环境中，审慎而冷静地选择最好的解决方案。

记得曾有一位青年问我：“我不同意我的老板的意见，我该站起来发言吗？”

当时，我的回答是：“这要看情形而定。首先，你的老板是一个愿意接纳异议的人吗？如果不是，那么你千万不要乱发言，但是，你可以开 始物色一个新工作和新老板了！如果他能够接受异议，那么，在老板还没做出最后的决定时，不要怕提出异议；但同时也要考虑到，如果是当众发言，自己的话就必 须有一定的技巧，应当顾虑到老板的面子。老板一旦做出了决定，我们无论有无异议，都必须支持和贯彻，有不同意的地方只可以私下与老板沟通。”

在这样一个具体的例子里，我们必须学会用智慧甄别各种复杂的情况，并从不同候选方案中择善而从的方法。

另一方面，我们可以看到领导艺术也同样需要择善而从。许多人误以为，好的领导都有完全相同的风格，例如：指挥命令、宏观掌控、和谐合作、民主自由、授权负责、指导培养。

其实，在著名的管理学著作《有效率的领导》一书中，作者丹尼尔·戈德曼提出：最好的领导能够完整地拥有上述的六种看起来相互矛盾的领导力，并会有智慧地因具体情景不同而运用正确的一种。

人生中的绝大多数选择都不是非黑即白、非此即彼的事情。大家要学会在最合适的时候对最合适的人用最合适的方法，要学会在做出决定前用理智全面衡量各种因素的利弊以及自己的能力和倾向。

用务实发挥影响

选择完整与均衡时，你必须首先弄清楚，你面临的事情是你能够影响到的，还是你根本无力改变的。史蒂芬·柯维在其所著的《高效能人士的七个习惯》一书中，把所有值得关注的事情称为“关注圈”，把能够发挥影响的事情称为“影响圈”。

在整个关注圈中，根据自主程度的高低，人生面临的问题可分为三类：

可直接影响的问题：对于这种问题，解决之道在于用正确的态度执行。这是我们绝对做得到的，也是最核心的“影响圈”。

可间接影响的问题：有赖改进发挥影响力的方法来加以解决，如借助人际关系、团队合作和沟通能力来解决。这是最值得我们努力争取的“影响圈”。

无能为力的问题：需要以平和的态度和胸怀，接纳这些问题。纵使有再多不满，也要泰然处之，如此才不至于让问题征服了我们。

无论碰到任何问题，如果你认为“外在环境是造成问题的症结所在”，或者总是在埋怨“我真的无能为力”，那么，这种想法不但于事无补，而且会造成你消极悲观的心理状态。

事实上，碰到问题时，你只要耐心地将它分解开，看看哪些部分是你可以影响的，哪些部分是你可以关注但却无法影响的。然后，去努力争 取那些可以“间接影响”的问题，让它们变成可“直接影响”的，同时把全部心力投入自己的影响圈——你可以在这样的过程中不断获得进步，这反过来又可以让你 进一步扩大自己的影响圈。

所以，不管一个问题属于上述三种中的哪一种，解决问题的第一步都要从自己的影响圈开始：先影响自己，再影响别人，最后才有可能影响环境。

这个方法为“有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同”这三句话增加了足够的可操作性。

有一位学生曾问我：“开复老师，今年我刚刚上大一。我为学校做了许多事，也得到了老师的肯定。但最近我却很是烦恼。此前，因为我看 不惯某某同学的做法，在背后说了一些气话。有一次，他竟利用学生会干部的职权，在领导面前为我捏造了许多罪名。领导在没有调查落实的情况下就处分了我。”

我的回答是：“这件事确实很不幸，但是既然已经发生了，你只有接受后果。我劝你少想想这件事有多么不公平，因为这些都是已经发生 的事情，你无法影响，也不能改变。我劝你多想想，有什么事情是你可以影响和改变的。例如，你有没有想过，如果当初你没有在背后说他的坏话，是不是这一切都 可以避免？我并不是说别人做的都是对的，但是，你只能修正自己，不能修正别人。你必须清楚要如何修正自己才能够避免这样的问题再次发生。如果时光能够倒 流，你会做得更好一些吗？你是会控制自己的情绪，还是会改掉背后说人坏话的毛病？你有没有听过‘我怎样对待别人，别人就怎样对待我’这句话？如果你不在背 后批评别人，很可能别人也不会在背后中伤你。有句谚语说：‘虽然我们不能改变风，但我们可以调整船帆。’希望你能在生活和工作中认清楚自己的船帆在哪 里。”

我在去年7月加入Google时，也因为卷入法律纠纷而学会了“用务实发挥影响”。当时，我离职的事实公布后，许多媒体因为被误 导，以为我的离职违背了合约，就发表了一些不合事实的言论。那时，多亏我的律师朋友提醒我：对于媒体的报道，我们是无能为力的，因为在官司漩涡中，我个人 不能出面解释，否则不但越描越黑，而且可能给对方提供更多材料。法官的决定则是我可以间接影响的，我们一定要努力打一场漂亮仗。至于可直接影响的方面则是 我可以广搜证据、找寻证人、理解法律、准备对质时证实对方谎言的证据。于是，在两个月的时间里，我不再订阅报纸，不再上新闻网站，不再被流言蜚语所惑。我 一天花16个小时苦读法律，在对方提出的近30万份文件中找到我们需要的文件，和律师一同起草我们的答辩状，一次又一次地做出庭排练。9月出庭时，我们果 然获胜。值得一提的是，当我回到中国开始工作后，我没有花任何精力试图引导或改变媒体，媒体的报道却自然而然地完全转变成为正面报道。从这个例子我们可以 看到：专注于你能够改变的事情，可能最后连当初不能改变的事情也改变了。

用冷静掌控抉择

人生就是一场不断抉择的游戏，这其中最重要的是，我们要用冷静的态度掌控每一次抉择的全过程：

在抉择前“重重”思考，抉择后“轻轻”放下。

所谓“重重”思考，就是要培养客观的、精准的判断力。每一个重要的抉择可能都与你自己的前途密切相关，但你在抉择和判断时，一定要避免先入为主的思维定式，避免自己的主观倾向影响判断的精准和客观。

那么，我们该如何做出客观、精准的抉择呢？我给大家提供三个建议：

第一，把影响你抉择的因素罗列成一张“利弊对照表”。

在利弊对照表中写出每个因素的利益和弊端，然后借助该表客观地分析，哪些利益和弊端对你来说最为重要？这些因素是否符合你的价值观和理想？

1998年时，我面前有两条道路可供选择：回中国建立研究院，在美国创业办公司。当我问到许多朋友“有没有人愿意和我一块儿回中 国”时，他们都说：“当然不愿意，只有中国的聪明人到美国，哪有美国的聪明人回到中国？”为了更客观地判断哪一条道路最符合我的价值观和理想，我列出了一 张利弊对照表：

借助这样一份利弊对照表，我很快就做出了决定——回中国工作。因为综合考虑各种利弊因素后，回中国工作最能发挥我自身的特长，也最符合我个人的价值观和理想。第二，学会用概率论的方法看问题。

在多数情况下，我们都没必要认为，某种选择的成功概率一定是100％或0。反之，我们应当学会分析一件事情“可改变的概率”或“可 能发生的概率”。对于发生概率小的事情，在做之前一定要有失败的心理准备。另一方面，也不要等到事情成功的概率达到100％时才去做，因为即便做成了这种 事情，也没有什么值得骄傲的。

做概率分析时，可以列出“最好的可能”和“最坏的打算”，以帮助自己综合考量。例如上面提到的“回中国建立研究院”，我有 100％的把握，可以把研究院办得与其他任何公司在中国建立的研究院一样好——这是最坏的打算；我有40％的把握，可以做出世界一流的研究机构来——这是 最好的可能。用这样的方法考虑到两个极端后，我马上就会明白，即便出现最坏的情况，我和公司也可以坦然接受。

当然，许多抉择并没有这么好的“后路”，在这种时候，我们既要谨慎地评估风险因素，也要在适当的时候有勇气挑战自己。美国前国务 卿鲍威尔曾在阐述“领导力”时指出：“当你自估的成功概率达到40％~70％，你就该去做这件事了。也许你会失败，但拖延或等待的代价往往是更大的。”

第三，当自己不确定时，学会谋之于众。

多征求别人的意见总是好的。那些更有经验的人可以用他们多年的积累为我们指引方向，那些聪明绝顶的人可以用他们的智商启发我们的思路，那些懂得人际关系的人可以用他们的情商帮助我们有效沟通……

当你询问他人意见时，可以随身携带上面提到的“利弊对照表”，与对方一起分析、讨论，这样一方面可以节省他人的时间，另一方面也可以避免你的主观描述影响他人。当然，你也必须明白，最终的决定权在你自己，即便你采纳了别人的意见，你也不可以就此将责任推卸给他人。

所谓“轻轻”放下，就是说我们在做出抉择后，应当坦然面对可能发生的任何结果，既不要因为抉择正确而欣喜若狂，也不要因为抉择失误而悔恨终生。

例如，有的人因为对自己缺乏信心，每次刚做出决定，就立即紧张起来，不知道自己的选择会导致怎样的结果；有的人非常喜欢吃“后悔药”，他们事先不通盘考虑，事后却追悔莫及；还有的人过于敏感，本来自己做出的是客观、公正的抉择，但事后听到别人的议论就摇摆不定……

其实，无论你的抉择正确与否，无论它的结果如何，已经做出的决定就无法收回了，你只有坦然接受它，或者在今后想办法补救。对于已经 发生的事情，或者自己已经无法控制的事情，任何担忧或悔恨都是多余的。与其把时间花在无谓的焦虑上，倒不如把这些东西“轻轻”放下，然后一身轻松地去做自 己应该做的事。

用自觉端正态度

中国人常说：“人贵有自知之明”。这实际上是说，社会生活中的每个人都应当对自己的素质、潜能、特长、缺陷、经验等各种基本能力有 一个清醒的认识，对自己在社会工作生活中可能扮演的角色有一个明确的定位。心理学上把这种有自知之明的能力称为“自觉”，这通常包括察觉自己的情绪对言行 的影响，了解并正确评估自己的资质、能力与局限，相信自己的价值和能力等几个方面。

有自觉的人能够针对自己做出最具有智慧的选择，选择做自己能够胜任的工作，选择做能够得到满足感的工作等等。一个自觉的人，既不 会对自己的能力判断过高，也不会轻易低估自己的潜能。对自己判断过高的人往往容易浮躁、冒进，不善于和他人合作，在事业遭到挫折时心理落差较大；低估了自 己潜能的人，则会在工作中畏首畏尾、踟蹰不前，没有承担责任和肩负重担的勇气。

我曾有一个下属，属于“自觉力”明显不足的那种人。他虽然有些才干，但自视甚高，总是对自己目前的职位不满意，还喜欢随时随地自 吹自擂。在他的自我评估里写着：“虽然我非常谦虚，但我只能这样评价自己：我的表现是有史以来最卓越的。”当我看到这样一句自我评语时，我就知道这个人不 会有什么好的发展，因为他缺乏最起码的自觉。果然，他不久就提出，我不了解他的才华，不能重用他，他决定到其他部门另谋高就。但他最终发现，自己不但找不 到更好的工作，公司里的同事也都认为他缺少自知之明。最后，他沮丧地离开了公司。

用学习积累经验

西方有一则寓言，说的是一个年轻人向一个年长的智者请教智慧的秘诀。年轻人问：“智慧从哪里来？”智者说：“正确的选择。”年轻人又问：“正确的选择从哪里来？”智者说：“经验。”年轻人进一步追问：“经验从哪里来？”智者说：“错误的选择。”

这位智者的意思是说，每个人最初都很难做出正确的选择，但在一次又一次的错误选择中，如果能吸取足够的经验教训，他就能逐渐学会正 确的选择方法，他也就自然成为一个有智慧的人。回顾我的一生，我可以很确信地说：我从失败中学习到的要远远超过我从成功中学习到的。所以，不要畏惧失败。 每一个失败不是惩罚，而是一个学习的经验。

学习经验不是一蹴而就的事情，有时候要经历漫长的过程。英文中有一句名言：“旅途本身就是收获。”

我曾经遇到这样一件事情。当我从中国回到微软总部后，发现刚接管的部门有一个项目存在方向上的偏差——开发团队并没有把用户摆在第 一位，而只知道研究一些看上去很“酷”的技术——就毅然终止了该项目的研发。当时，有一位员工问我：“你怎么能够确定你自己的选择是对的？像 Windows这样的产品也是在经历了10年左右的市场检验后才站稳脚跟的。你凭什么笃定这个项目不会在未来收获惊喜呢？”

其实，我之所以能够快速做出抉择，主要还是因为我在此前的工作中已经有了类似的教训：

我曾经在SGI公司领导200余人的团队研发一套世界最先进的三维漫步技术。这套技术能在10年前的硬件上营造出美丽的三维效果。 但在做这个项目时，我们完全没有考虑用户和市场的需要，开发出来的三维体验并没有针对某一个特定的客户群，而是想解决所有客户的问题。结果，最终的产品无 法利用SGI现有的营销渠道，产品对硬件及网络的要求也超出了普通用户的承受能力，我们这个项目最终被取消，技术被公司出售。

这件事对我的打击非常大，因为我手下的200余人都需要寻找新的出路，有的人甚至因此而失业。我的内心深感愧疚。但另一方面，我也从惨痛的教训中吸取了足够的经验，这让我深深懂得：创新固然重要，但有用的创新更重要。

用勇气放弃包袱

当新的机会摆在面前的时候，敢于放弃已经获得的一切，这需要相当大的勇气。有时，你在还没有找到“新的机会”之前，就必须放弃你已经拥有的东西，那就需要更多的勇气了。

许多人都有的一个毛病就是不愿放弃已有的东西，不愿意开拓新的天地。其实，有些东西看起来值得珍惜，但这种眼前的利益往往是阻碍你 获得更大成功的根源。当新的机会到来时，勇于放弃已经获得的东西并不是功亏一篑，更不是半途而废，这是为了谋求新的发展空间。如果你在适当的时候勇敢地 ——当然也应该是有智慧地——放弃已经拥有但可能成为前进障碍的东西，你多半会惊讶地发现：自己抛开的不过是一把虽能遮风挡雨，但又会阻碍视线的雨伞，自 己因此而看到的却是无比广阔、无比壮丽的江山图景！

我自己就有过几次“勇于放弃”的经历。

一次是大家都知道的转专业的事情。另一次是在卡内基·梅隆大学教书时，放弃了两年的年资而加入了苹果公司。虽然我一直把我的老师当 做楷模，而且有幸任教于世界顶尖的计算机系，但这个工作大部分的时间投入到了如何获得终身职位、怎么样去发表论文等等。这些事本来都是好事，但这些事情对 社会的价值并不是那么直接。我希望去做一些直接有益于社会的事。所以，当苹果电脑的一位副总裁对我说“你要选择终身写些没有人读得懂的论文，还是要选择改 变世界”时，我毫不犹豫地选择了“改变世界”。我的感觉就像是获得了自由。

加入Google后，有许多记者问我：“在微软你有七年的人脉，有比尔·盖茨的信任，就这么放弃了，你不觉得可惜吗？”确实，这 些是很有价值的东西，但是当我看到有回到中国再一次创业的机会，当我看到一个互联网时代创新模式的产生，当我看到一个坚持自己理想和社会责任感的公司，我 发现，创立Google中国是一个独一无二的机会。于是，就像我在“追随我新的抉择”中所说的：“我有选择的权利——我选择了Google。我选择了中 国。我要做有影响力的事——在中国，我能更多地帮助中国的青年，做最有影响力的事。我要成为最好的自己——在Google，我能经过学习新的创新模式，成 为最好的自己。”

用真心追随智慧

最后一个可以帮助你做出正确抉择的“智囊”就是你内心深处的价值观、理想和兴趣了。这三者共同构成了我们内心深处最为真实的声音。

如何找到自己的“真心”呢？在感到不知所措的时候，我会用一个特别的“报纸头条测试法”来检验自己的言行。所谓“报纸测试法”，就 是在事后想一想：明天，如果在一份你的亲朋好友都会阅读的报纸上，你做的事被刊登为头条新闻，你会不会因此而感到羞愧？会不会无法面对自己的良心？如果不 会，你做的事才对得起你自己的价值观。

下面是一个“报纸头条测试法”的真实使用例子。我在苹果公司工作时遇到了公司裁员，我必须要从两个员工中裁掉一位。一位是我的师 兄。他10多年前写的论文非常出色，但加入公司后很是孤僻、固执，而且工作不努力，没有太多业绩。他知道面临危机后就请我们共同的老师来提出希望我顾念同 窗之谊，放他一马。

另一位是刚加入公司两个月的新员工，还没有时间表现，但他应该是一位有潜力的员工。

我内心里的“公正”和“负责”的价值观告诉我应该裁掉师兄，但我的“怜悯心”和“知恩图报”的观念却告诉我应该留下师兄。

于是，我为自己做了“报纸测试”。在明天的报纸上，我希望看到哪一个头条消息呢：

（1）徇私的李开复，裁掉了无辜的员工；

（2）冷酷的李开复，裁掉了同窗的师兄。

虽然我不愿意看到这两个“头条消息”中的任何一条，但相比之下，前者给我的打击更大，因为它违背了我最基本的诚信原则。如果我违背了诚信原则，那么我既没有颜面见到公司的领导，也没有资格再做职业经理人了。

于是，我裁掉了师兄，然后我告诉他，今后如果有任何需要我的地方，我都会尽力帮忙。

这是一个痛苦的经历，它违背了我内心很强烈的“怜悯心”和“知恩图报”的价值观。但是，“公正”和“负责”的价值观对我而言更崇高、更重要。

理想与价值观一样重要。我在大学时定立了我的人生目标——让我的影响力最大化。这个理想帮助了我做出许多重要的决定，例如1998 年回到中国创办微软中国研究院，2005年又毅然决定加入Google公司并再次回到中国创业，这些重大的选择其实都是我追随内心的表现：我认为我的理想 可以在中国实现得更好。

大学生在25岁以前，通常都会面临两个重要的选择。一是选择最适合自己的专业，二是选择最适合自己的工作。选择专业时，不应当只 听从父母的意见，也不应当只看学校的名气大小或报考该专业学生的分数高低。相应的，选择工作时也不能单纯地考虑名、利、时尚等外在因素。我想，最重要的还 是要听从你内心的声音，在综合权衡自己的理想、学习积累、天赋以及工作条件的基础上，做出正确的抉择。

每个人的“真心”、“理想”、“兴趣”不同，每个人的机遇不同，参加的团队不同，学习的机会不同，擅长的“态度”或“行为”也不同。所以，你有选择的权利，只要用智慧做出正确的选择，你就能成为“最好的你自己”。

青年朋友们，中国是了不起的国家，她即将成为世界上最大的市场和最大的人才中心。这里有无数的机遇在等着你们，只要你们用智慧主动选择，成功随时都有可能降临到你的身边！

TCL的国际化与李东生的反思之一

《经理人》
李东生需要更多的人来思考TCL国际化面临的困境！
　　文/王育琨
　　10年前，在全球建立供应链、在欧美市场建立自己的市场体系，还是天方夜谭。而今天，却是中国公司必须跨越的一个坎。先行者华为、联想、TCL等公司的每一步，都受到了举国关注，全在情理之中。

　　提供思考的新角度，就有价值
　　当李东生没有完成预定的计划使得收购的项目盈利的时候，后知后觉的研究者和评论家，便一个个忙不迭地冒出来，摆出一副先知的架势，批评李东生和TCL国际化是如何失败。日前我在清华大学2006年领导力论坛上讲解 TCL案例时，虽唤起了在场大多数企业家的共鸣，也有一位资深专家提醒我，"你是不是站着说话不腰疼？对一家大公司品头论足容易，理解其内在逻辑却难。" 专家的提示让我猛然醒悟。在我们站着说话不腰疼的评论中，是不是无视现实困难，以一种理想化的形态和标尺来衡量我们的企业家了？
　　TCL是一个仅仅有25年历史的中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TCL率先走出国门，接连收购西方跨国公司。一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。
　　企业家不是神，他们许多人都是空想家与急性子的混合体，拥有的是一种创造新事物的热情和百折不挠的倔强。他们往往能把人们认为办不成的事给办成。在压顶的困难之中，义无反顾，很有点以头撞墙的倔强。没有一个人能保证不出错，真正缺乏的是这种义无反顾的探索劲头。而在事情成功之后，周边都是崇敬的目光，他们却心生倦意，办事过程中那些道貌岸然的贪婪让他们齿冷和厌倦。大凡这样的人，都有点脾气，也不擅长管理和行政事务。他们与中高层一直处于一种紧张的对立之中。而中国公司又缺乏一种制度建设，帮助企业家克服个人的局限，于是一次次地被卷进公司的危机之中。李东生正是遭遇这样的难题。在一个封闭的圈子里，有一些问题可能永远触及不到实质。正因如此，李东生才跳过中间层，直接把反思《鹰的重生》 系列挂在了内部员工论坛上。在既定战略实施发生困难时，李东生需要更多人来思考公司面临的困境。
　　我们的关注与评论，也可能是李东生所期待的一种关切。没有人作贱中国公司，我们富有挺进世界一流的热情。做过企业的我，常常能设身处地思考企业家行为所遇到的独特难题和根由。这种分析或可能谬误连连，但这是一种思考的角度。对企业来说，这也是可以启用的外部智力资源。不见得准确，只要能提供思考问题的新角度，就是有价值的。想通了这点，尽管要我去做一个跨国公司恐怕100%要倒闭，但是我们独具个性的思考，对被关注的公司是有益处的。当然，置身事外要保持一种清醒，有时或会越过一些关键细节，发生惊险的跳跃而不自知。
　　TCL的国际化探索，不只是TCL一个公司的事，而是众多不得不踏上全球化经营的中国公司的事。确定了这样的内在态度，我们需要如其所实对TCL的国际化进行全然的觉察。

　　李东生以贸易的视野去做企业
　　在李东生身上，深深刻下了机遇的印记。他大学毕业后选择去了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身TTK家庭电器有限公司。28岁那一年他获得了当一个项目公司总经理的机会。可是在关系复杂的格局中，一切都需要他拍板的压力，迫使他退出TCL，调到政府部门负责外资引进工作。广泛的接触与开阔的视野，锻炼了李东生，1990年他获任TCL集团副总裁，1996年接任了 TCL集团总裁。
　　迎接李东生亲政的是一场深重的亚洲金融危机。TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李健熙在三星月亏损超过2亿美元的绝境中，发现了独一无二的产品及其技术含量等企业思维，告别低水平仿制大众产品的老路，踏上自主创新的新路。而李东生缺乏这种产品和技术思维，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要事件。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。
　　李东生的认识还得到华人首富李嘉诚的印证。今年4月李嘉诚在与包括李东生在内的大陆 30名企业家晤谈时说过："中国企业的机会很多，但要做一个成功的跨国企业，你的市场必须要靠自己建立。我50年代创业不久就直接找到国外市场，摆脱了代理商，现在国内企业有自己市场的并不太多，值得深思。"当然，一如黑格尔所说，同一个寓言在一个小孩和一个饱经沧桑的老人嘴里有着全然不同的含义。
　　掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。
　　1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，确定在越南投资超过亿元建成生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于索尼。但是越南市场全年的市场容量不及广东省的四分之一。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。
　　其后TCL又尝试着征服印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场。这种试验一直持续到今天，取得了相当的成果。2004年TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22.8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40%，战略OEM业务也取得170万台销售，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。但是，李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

　　挺进欧美市场遭遇尴尬
　　TCL选择欧洲为跨国并购的起始点，可谓独具匠心。从2001年底就已经开始物色合适的欧洲公司，而当初接触的对象也不是德国的施耐德。但是面对挣扎在亏损泥潭中的施耐德，德国巴伐利亚州政府终于沉不住气了，主动找到了TCL。经过大半年的接触和谈判，最终的协议是TCL将全面收购施耐德的有形资产和无形资产，其中不仅包括施耐德旗下的商标、生产设备，还包括研发力量、销售渠道和存货。
　　施耐德本身是一家拥有113年历史的老牌家电生产厂家，拥有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道。而其在欧盟拥有不小的市场份额，即使是2001年，销售也是41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和，而德国更是欧洲最大的电视机单一市场，其电视机拥有量为5600万台，目前年市场规模在590万台，而德国背后整个欧盟市场的容量是2200万台。李东生曾这样评价收购施耐德，"他能将我们带进欧洲的通信、信息等领域，这比我们重新在那儿推广自己的品牌来得快。这次是全资收购，操作起来会比较便利。"
　　想象中的东西跟现实存在着巨大的差距。施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生2002年对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。
　　这种真挚的声音部分传进了TCL决策者的耳朵：施耐德品牌作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想。运作一段时间后，TCL只能望洋兴叹：欧盟市场近在咫尺，却不理睬TCL的施耐德彩电！面对这样的尴尬，李东生对媒体承认，收购德国施耐德是失败的。
　　失败没有让李东生却步。在某种程度上，媒体的频繁曝光与荣耀加身，进一步强化了李东生的跨国并购意识。2002年李东生获选中国中央电视台年度十大经济人物，凭借收购施耐德的壮举，李东生又获美国《财富》杂志颁发的"2003年亚洲年度经济人物"奖，李东生成为内地企业家中获此奖项的第一人。品尝了越南和印度市场的酸甜苦辣，其间又经历了收购德国施耐德和收购美国高威达的"小考"，李东生一心惦着打一场真正的大仗。

　　收购汤姆逊赚取了功名却丢了实利
　　接着收购汤姆逊。2004年1月29日，李东生与汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订成立TCL-Thomson电子有限公司(TTE公司)的合同。同年7月合资公司在深圳正式挂牌。合资公司将装入TCL和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务。
　　收购汤姆逊是个兴奋点，它太大太有名了，于是花了1000万欧元请了波士顿咨询公司作了收购汤姆逊可行性报告。可是咨询报告描绘的前景并不乐观，风险偏大，李东生夜不能寐。跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍。汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络也给TCL的国际化发展铺下了一条前景光明的路。同时汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿美元亏损，也给李东生无形的压力。最终还是做大的愿望取代了一切。李东生毅然决然："国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验，我们还有机会再去收购汤姆逊吗？这是中国企业实现国际化使命的必经之路。"
　　可是，随着一些并购细节的透露，却显示出相反的信息。在汤姆逊彩电业务的整合中， TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。市场不相信眼泪。一些过时的技术并没有获得市场的青睐。
　　当然，李东生从来就不是一个人。他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言："现在再向这个市场(欧美市场)推荐新品牌，已为时太晚。"安明浚曾是TCL 集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司的首席执行官。由此，可以看出TCL高层团队的跟随智慧："中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。"
　　李东生作为TCL的创业元老与精神领袖，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他善于发挥众人之长、善于听取意见。但一个人的思维惯性，往往会因周围情势的推动而得到加强。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每天每时都在产生，生活不断需要新产品、新品牌来开辟新坐标。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道。
　　2004年，杰克·韦尔奇来中国大陆巡讲。李东生获得了与他对话的机会。他怀着极大的热情，借机问韦尔奇，怎么评价TCL收购汤姆逊彩电，以及对整合工作有什么建议。杰克·韦尔奇坦率地说，14年前他就对整合汤姆逊彩电没有办法，因此才卖掉。现在那个公司又被转手好多回，说明好多人都没办法，他也依然想不出什么办法。
　　李东生具有一种屡败屡战的勇气。面对业界喋喋不休的得失争论，李东生最终喊出的是 "18个月扭亏"的口号。后来18个月扭亏无望，向来"于近人只服曾文正"的李东生提出"18个月不行，24个月、36个月够不够？一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得"。李东生更仿效曾国藩提出了"扎硬营，打死仗"的新教条。所谓"扎硬营"，就是营垒坚固，号令严明；所谓"打死仗"，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。

　　一段商业史上抹不去的记忆
　　令人不可思议的是，没有什么跨文化整合经验的TCL，在2004年继收购汤姆逊以后，却又拍板收购阿尔卡特手机。这桩看似完美的婚姻实际上乏善可陈，TCL并没拿到3G技术，因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。阿尔卡特手机经营造成的亏损更大。2004年10月，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后，一直没有一个准确定位，几近裹足不前。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。2004年底，始作俑者万明坚也不得不辞职。
　　因为T&A亏损太大，TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌，达成两个意向：一方面，通过注资输血的方式来推动进一步发展，以达到开拓手机业务海外市场的目的；另一方面，有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整协议，TCL将回购对方所持有的双方合资公司T&A的股权。协议约定，TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3% 的可换股票；TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T&A45%的股权，TCL通讯科技将发行原有股本的5%的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后，TCL通讯科技持有T&A100%的股权。另外，AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。
　　在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出150万欧元来安排后事。通过重新谈判，甩掉了50%的冗员。TCL花巨资回购股份甩掉冗员包袱，应该是个积极的发展。这场独特的婚姻，因为有明星人物万明坚的浮沉掺合其中，所牵连出的东西，或许将成为商业史上的一段抹不掉的记忆。
　　万明坚出生于四川宜宾山区，他性格中存有"袍哥"文化的深刻影响，行事作风狂傲、硬朗。万明坚在市场下滑的背景下力主收购阿尔卡特，想与收购汤姆逊一样，形成TCL的第二个发展里程碑。李东生没法对万明坚说"不"字，因为他太成功了！ TCL集团一度年利润的70%是由万创造的。TCL既然给了彩电板块这样的政策，就不得不接受移动板块的收购计划，因为TCL的现金流仰仗 TCL通讯许多。"可惜还缺赌资，否则我敢大赌。"万明坚时常袒露自己的野心。经理人有太多的抱负和野心，从来也不是一件好事。一旦在一个位置上呆着，就想把这个平台变大。一切由此而生，而不深问合理性。经理人可以享受大赌的名利回报，却不会承担大赌的财务风险。
　　一位太过聪明的CEO对一个大公司来说，可能并不是一件好事。万明坚太能了，以至于在第一瞬间就会看出别人的荒唐和不经济。万明坚是TCL移动董事长和CEO，兼任TCL-阿尔卡特CEO，他还是创意总监和营销总监。李东生曾多次与万明坚商谈救赎方法，在TCL董事会开出的药方中，对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议，但是"非专业"的管理建议万明坚根本就不感兴趣。2004年6月在接受记者采访时，万明坚曾经踌躇满志地说过："我不出思想，谁出思想！""我不出思想，这个企业还不完了！"出思想可以，只要不把自己的思想置于现实之上。关于万明坚的辞职坊间有许多说法。从万明坚最后加盟长虹来看，与2004年10月份万明坚与长虹总裁张勇的密谋不无关联。这里我们不必再去追究经理人的职业操守问题。从更多情势看，万明坚有不得不走的理由。
　　一个后来透露的细节，颇为耐人寻味。在万明坚引退后李东生讲，并购阿尔卡特手机业务时，TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案，省了几百万欧元咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果"省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训"。李东生作出了结论。可是毕竟李东生是掌门人，如果并购阿尔卡特这样大的事都可以完全听凭管理团队的意见，那么李东生又要承担什么责任呢？
　　甚至有一种猜测，万明坚成功到这样的程度，以至于没有一个巨大的失败，无法动摇他在TCL的位置。中国公司战略，常常隐含一些超出理性的东西。略加追究，一定是人性在发生作用。为了清除一个潜在的替代者，为了生存，什么招数都是可以用的，包括完成一个不看好的收购。
　　世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更没有哪一种解释可以把理由说尽。2006年6月，李东生撰写《鹰的重生》系列，系统反思TCL这几年的曲折经历，6月份接连出了6期，到7月份前三篇见诸媒体，这才给我们打开了了解实情内在过程的窗户。